發(fā)布時間：2011-03-16 17:24:54
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兩年前，當(dāng)萬達(dá)集團(tuán)人力資源總監(jiān)高劍決定加盟融創(chuàng)集團(tuán)時，他并不清楚這次選擇對他意味著什么，但他知道自己一定會比原來有所提升，就像當(dāng)年離開京倫飯店去北大讀書一樣。高劍似乎習(xí)慣了充滿壓力的工作環(huán)境，當(dāng)通過自己的努力，讓工作和生活環(huán)境變得不怎么有壓力時，他就會再去選擇一個充滿挑戰(zhàn)和壓力的環(huán)境來激發(fā)內(nèi)在的激情，實現(xiàn)一個更美好的夢想。
京倫飯店從門童到人事調(diào)配經(jīng)理
高劍1990年畢業(yè)于北京師范大學(xué)教育專業(yè)，師大的學(xué)生不愁找不到工作，因為當(dāng)時國家還管分配，絕大多數(shù)會被安排到比較好的學(xué)校當(dāng)老師。老師的職業(yè)穩(wěn)定且舒服，但高劍卻不愿意一踏上社會就到一個舒服的崗位。帶著年少的激情和一份對未來的夢想，他決定自謀職業(yè)。這時，北京京倫飯店正在學(xué)校公開招聘管理培訓(xùn)生，因為是一家中外合資酒店，高劍就參加了招聘選拔，結(jié)果被錄取了。但讓他沒想到的是，他進(jìn)入后的第一份工作竟然是門童。
門童也能給酒店拉來業(yè)務(wù)
京倫飯店安排大學(xué)生作門童也不是沒有考慮，按照管理培訓(xùn)生的培訓(xùn)流程，像門童和前臺這樣的工作不過是流程中的一環(huán)，經(jīng)過幾年各種崗位的培訓(xùn)，這些大學(xué)生們會逐步走向管理崗位。但即使這樣，很多畢業(yè)生也有些想不通，有些走了，高劍卻留了下來，當(dāng)年和他一起留下來的人如今都已經(jīng)是首旅集團(tuán)各個崗位上的高層干部了。
高劍對這件事情想得很清楚，他就想踏踏實實從基層做起，只要把工作做好了，從中就可以收獲很多東西。有一次，有個外國老人半夜來到酒店入住，提著很多行李，幫助客人拿行李本來是服務(wù)生的工作，但那天晚上正好趕上服務(wù)生去接待別的客人，所以高劍就直接幫助這位老人提行李，并全程陪同入住。在離開客房的時候，高劍還告訴老人有什么困難隨時都可以找他。結(jié)果第二天，上中班的他一到酒店就聽同事說有位外國老人找了他一上午，見面之后發(fā)現(xiàn)就是昨晚他幫過的那個人。老人希望他能夠陪他去長城，高劍很高興地答應(yīng)了，利用倒班時間陪老人游了長城。后來，老人不僅成了京倫飯店的忠實客戶，還把很多朋友介紹到這里來。
事情雖然不大，但對高劍影響很深，不僅僅是利用真誠就可以幫酒店留住和贏得客戶，而且讓他知道了真誠溝通的魅力。當(dāng)了半年門童后，高劍在接下來的四年當(dāng)中，從前臺到營業(yè)部，除了財務(wù)部門沒有做，所有的部門都輪了一遍，對一線業(yè)務(wù)了解得很深。到了第五年，酒店人事部出現(xiàn)了一個職位空缺，領(lǐng)導(dǎo)找到他，問他愿不愿意嘗試。高劍覺得人事部門非常神秘，而原有的工作已經(jīng)駕輕就熟沒有壓力了，他就決定抓住這個機(jī)會。于是，高劍成為了人事部的調(diào)配經(jīng)理，對外負(fù)責(zé)招聘，對內(nèi)負(fù)責(zé)員工調(diào)動。
業(yè)務(wù)型HR招人更有水平
高劍轉(zhuǎn)行做人事調(diào)配工作的時候是1995年，當(dāng)時京倫飯店人才的流動率開始增大起來，原來定向從北京的服務(wù)學(xué)校招聘的模式被打破，酒店開始將招聘的重點放在北京之外的城市，因為感覺外地畢業(yè)的學(xué)生比較能吃苦，而且人力成本相對較低，在實習(xí)過程中往往能夠選拔出較好的人才。在這樣的背景下，高劍剛走上新的崗位就面臨著招人的壓力。
當(dāng)時，高劍和自己的同事去沈陽一家最大的職業(yè)服務(wù)學(xué)校招聘，這是他第一次真正的經(jīng)歷招聘面試。此時，熟悉業(yè)務(wù)的特點幫了高劍的大忙。比如招聘一位前臺接待，除了本身有過前臺接待的工作經(jīng)歷外，他在出發(fā)之前，對這個職位跟前臺經(jīng)理做了充分的溝通，明確了這個職位所需要的基本能力是什么、英語口語能力需要達(dá)到什么程度等事項。在面試中，除了語言注意事項外，待人接物以及性格特征上有什么要求，需要著重考察被面試者的哪幾點，高劍都弄得清清楚楚。對業(yè)務(wù)的了解讓他這個招聘生手很快地成長為招聘行家，經(jīng)他的手招聘到的員工，業(yè)務(wù)部門都非常滿意，這也讓他以后在做HR工作的時候一直提醒自己，不管做什么行業(yè)的HR，一定要熟悉業(yè)務(wù)。
堅持原則的真誠溝通
如果說對業(yè)務(wù)的了解讓高劍在招聘時沒有遇到什么大的困難，那么當(dāng)他開始負(fù)責(zé)勞動關(guān)系面臨裁員時，感覺到如何能讓裁員得以順利進(jìn)行是對自己最大的考驗。因為酒店的員工組成參差不齊，特別在裁掉餐廳部的廚師時，有些人不理解，還有個別的會吵鬧。面對這種情況，高劍總結(jié)出兩條原則：第一，要將裁員的真實狀況以及前因后果用禮貌的方式說出來，溝通的過程不能居高臨下，
但是要堅持原則，做到有理有節(jié)，維護(hù)好公司的利益；第二，在處理過程中，盡可能幫助他們，比如將其推薦給別的酒店，這樣如果有個相對較好的結(jié)果，員工自然也不會反應(yīng)過激。
“HR是一個很有意思的部門，所做的也都是很有挑戰(zhàn)性的工作，酒店HR的這段經(jīng)歷讓我對HR產(chǎn)生了濃厚的興趣，對我以后的職業(yè)生涯產(chǎn)生了重要影響�！备邉φf。
北京大學(xué)讀書兼職兩不誤
高劍在京倫飯店的HR職位上工作了兩年之后，發(fā)現(xiàn)不是科班出身的他要想在HR的路上走得更好的話，管理方面的理論知識有所欠缺是一個問題，他決定辭去工作回學(xué)�！俺潆姟�。有了這樣新的夢想，他便暗暗地利用課余時間學(xué)習(xí)。1997年，高劍考上了北京大學(xué)的研究生。因為當(dāng)時北京大學(xué)沒有人力資源管理專業(yè)，經(jīng)過在北大讀書的同學(xué)推薦，高劍選擇了一個接近人力資源管理的企業(yè)文化專業(yè)。這時的高劍已經(jīng)成家，在經(jīng)濟(jì)壓力下，他一邊讀書，一邊利用課余時間給企業(yè)講課，每周兩次，每次大概兩個小時，一個月也有一千多塊錢。除此之外，在讀研的最后一年，課程設(shè)置已經(jīng)不是很緊張，高劍進(jìn)入了一家中等規(guī)模的公關(guān)公司擔(dān)任HR經(jīng)理，這樣就可以將課堂所學(xué)跟實戰(zhàn)結(jié)合在一起。
一次艱巨而成功的招聘經(jīng)歷
在這家公關(guān)公司，高劍接到的第一個任務(wù)就是招聘一位業(yè)務(wù)副總裁，而且不能通過獵頭。通過這件事情，高劍對招聘的認(rèn)識加深了一層。這家公關(guān)公司是一家民營企業(yè)，但是老板是從國外回來的，所以一直采用外企的運(yùn)作模式，公司的業(yè)務(wù)對象都是外企，很多文件也都是英文的。面對這種情況，高劍要解決獵頭這個問題需克服三個困難：第一，必須在短時間內(nèi)了解整個公司的業(yè)務(wù)狀況，知道對人才在業(yè)務(wù)能力方面的要求是什么；第二，要了解人才的來源，即要知道所要找的人會處在什么樣的圈子里，然后在這個圈子找到哪些公司是領(lǐng)先的公司，在這樣的公司里再去找合適的候選人；第三，還要了解老板的性格和辦事方式，因為副總裁日常直接跟老板接觸，優(yōu)秀但不適合跟老板合作的人，往往也不是合適的人選，所以，候選人能給公司帶來新的業(yè)務(wù)，還要能適應(yīng)老板的風(fēng)格和企業(yè)文化。高劍知道，作為老板交給的第一個任務(wù)，要是做好了，他會繼續(xù)留在公司，做不好，恐怕也只能離開。
怎樣才能在短時間之內(nèi)了解業(yè)務(wù)呢？高劍就跟公司內(nèi)不同的業(yè)務(wù)總監(jiān)吃飯、溝通，然后了解他們?nèi)粘６甲鲂┦裁�、都會考慮什么樣的問題、公司未來的發(fā)展方向是什么、什么樣的人會給公司帶來價值等。除了跟業(yè)務(wù)總監(jiān)的溝通，每周還定期兩次跟老板溝通，并找到幾個人試著讓老板面試，在面試過程中又逐步了解了老板的真實想法，這時腦中對候選人的模型就逐漸清晰起來。
接下來，高劍開始開拓招聘渠道，第一個找的是行業(yè)協(xié)會，第二個是通過跟業(yè)務(wù)總監(jiān)溝通推薦了一些比較好的公司，然后在這幾個公司里圈定了幾個人。然后就是不斷地溝通，告訴對方公司的詳細(xì)情況，用真誠的態(tài)度讓他感興趣。最后終于將英國一家著名公關(guān)公司的業(yè)務(wù)總監(jiān)挖到了自己的公司。
作為公司對外的一個窗口，HR還要擔(dān)當(dāng)讓外來人才了解企業(yè)的形象代表。高劍認(rèn)為，HR一定要了解公司業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)，盡管不一定要做到每個環(huán)節(jié)都很精通。這樣HR跟人才溝通時，才能很準(zhǔn)確地表達(dá)出公司的真實情況，否則第一次接觸就給別人留下一個不專業(yè)、不職業(yè)的印象后，尤其是一些高級人才很可能就不會再有進(jìn)一步加入公司的想法了。
就這樣，高劍邊上學(xué)邊兼職工作，很快就讀完了三年研究生。畢業(yè)之后的高劍急需一個機(jī)會來釋放自己的學(xué)識和能力，大連萬達(dá)集團(tuán)為他提供了一個新的平臺。
大連萬達(dá)解決人才招留難題
2001年4月，大連萬達(dá)集團(tuán)開始在全國進(jìn)行大規(guī)模招聘。因為結(jié)緣足球的機(jī)會，大連萬達(dá)一時間在全國聲名鵲起。當(dāng)高劍第一次在北京的報紙上看到整版的萬達(dá)廣告時，感覺這個企業(yè)還是很有實力的，于是參加了它的招聘面試。雖然面試通過了，但工作地點卻在位于大連的總部，一開始高劍放棄了這次機(jī)會。沒過多少日子，萬達(dá)的人力資源總監(jiān)親自找到他，并告訴高劍自己再過半年就要轉(zhuǎn)做業(yè)務(wù)，如果高劍能到萬達(dá)總部，以他的資歷不到半年就可以成為人力資源部經(jīng)理，而且可以只在總部工作一年，一年之后他還想回北京的話，就可以回來工作。高劍被說動了，決定加盟萬達(dá)。
人才來自五湖再放之四海
萬達(dá)集團(tuán)是大連最大的房地產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)高劍到總部報到的時候，公司同事帶他看了一下萬達(dá)在大連的項目，他更加相信自己的判斷沒錯。此時正是萬達(dá)走出大連，大踏步在全國攻城略地的時候。項目開始分為住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，而走出大連的地產(chǎn)項目多以商業(yè)地產(chǎn)為主。對于企業(yè)發(fā)展來說，效率是關(guān)鍵，所以萬達(dá)同時在6個城市開設(shè)了6個項目，這就需要人力資源部在較短
時間之內(nèi)配備好6個項目所需的人才。但全國性的商業(yè)地產(chǎn)公司在萬達(dá)走出大連之前還十分稀少，所以全國性的商業(yè)地產(chǎn)人才也非常稀缺，怎樣從地方性商業(yè)地產(chǎn)中招聘到足夠的優(yōu)秀人才，對高劍是一個巨大的壓力，況且集團(tuán)人力資源部加他總共才6個人。
高劍首先做到的是先把內(nèi)部、外部的信息了解清楚，明確公司要做什么業(yè)務(wù)，需要HR具體提供什么樣的協(xié)助。然后，人力資源部立即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的計劃在全國劃分了幾個重點城市（這幾個城市都是住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展比較先進(jìn)的地方）然后就進(jìn)駐過去實施招聘計劃。
萬達(dá)開展的第一個項目是長春，接下來是長沙、青島和濟(jì)南，但組成這些項目的團(tuán)隊成員卻都是高劍他們從深圳、廣州、北京和上海招來的，其中很多人并沒做過房地產(chǎn)，而是百貨或物業(yè)領(lǐng)域的人才，其實這也是根據(jù)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式來確定的。萬達(dá)的商業(yè)模式可以說是開歷史先河，商業(yè)項目都是帶產(chǎn)權(quán)分割出售，出售完之后還要牽扯到復(fù)雜的經(jīng)營和管理問題，萬達(dá)也是在不斷摸索著前行。但從HR的角度來看，不管公司業(yè)務(wù)進(jìn)行怎樣的探索，HR都要從支持的角度去滲透業(yè)務(wù)。
人才來自五湖，項目又在四海，如何使這個團(tuán)隊具有很強(qiáng)的凝聚力和戰(zhàn)斗力呢？高劍認(rèn)為，各個分公司總經(jīng)理助理以上的高層干部一定都要由集團(tuán)統(tǒng)一招聘、培訓(xùn)和調(diào)配。這些管理干部加入萬達(dá)后先要在總部適應(yīng)、學(xué)習(xí)、鍛煉一段時間。公司成立了招聘委員會和各個專業(yè)委員會，委員會在招聘高層管理干部時，就把每個的性格都掌握了個八九不離十，然后再輔以培訓(xùn)過程中的進(jìn)一步了解，很快就把最佳的團(tuán)隊構(gòu)成設(shè)計好了。另外，由于萬達(dá)的管理屬于垂直管理，比如分公司的財務(wù)統(tǒng)屬集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)管理，所以分公司的財務(wù)人員也基本上都是東北財經(jīng)大學(xué)的學(xué)生，“我們把東北財經(jīng)大學(xué)財會專業(yè)的研究生都包圓了！”高劍說。而這對團(tuán)隊凝聚力的形成也極有幫助。
物質(zhì)加精神的雙重激勵
人才招到后，如何通過恰當(dāng)?shù)氖侄瘟糇∷麄儯且殉砷L為萬達(dá)人力資源總監(jiān)的高劍需要考慮的另一個問題。他在重新梳理職位體系，進(jìn)一步明確職位層級的基礎(chǔ)上，對薪酬體系進(jìn)行了改進(jìn)。對于薪酬設(shè)計，高劍認(rèn)為一定要在市場上具有競爭力，還要跟職位相對稱。除了基本薪酬，還設(shè)了年終獎金。每個項目，萬達(dá)都設(shè)置項目責(zé)任書，比如項目分幾期開發(fā)，所有各階段的獎金跟完成的指標(biāo)緊密相連。這樣的薪酬設(shè)計方案，高劍一方面借鑒了同行的做法，一方面結(jié)合自己企業(yè)的實際情況作了調(diào)整。
凝聚人心，留住人才靠單純的高工資是很難做到的，需要講究全面薪酬待遇，高劍認(rèn)為萬達(dá)多渠道、持續(xù)性的員工關(guān)系建設(shè)做得還是十分成功的。比如日常的健身活動、不定期的拓展培訓(xùn)、逢年過節(jié)時的集體娛樂活動等，其實這都是為了拉近企業(yè)與員工間的距離。
“除了物質(zhì)激勵，每年我們都會舉辦聲勢浩大的年會，除了總部，還有各個分公司的二三百人，都是坐飛機(jī)來大連，住的是最好的酒店，還要排練節(jié)目，雖然每次都要花費(fèi)上百萬，但這對凝聚人心還是非常有好處的�！备邉δ钅畈煌约涸�(jīng)參與組織過的龐大年會。
除此之外，高劍還非常注重跟員工的非正式溝通，比如不斷地滲透到不同的人際圈子中，近距離了解他們的真實需求，并給以相應(yīng)的支持。
融創(chuàng)集團(tuán)促進(jìn)人才培訓(xùn)與發(fā)展
從2001年6月進(jìn)入萬達(dá)到2005年5月離開，本來打算在大連工作一年的高劍不知不覺中呆了四年，這四年也是萬達(dá)從一家地方性知名企業(yè)成長為全國知名企業(yè)的過程。在這期間，高劍負(fù)責(zé)了招聘和薪酬，制訂了相應(yīng)的制度和規(guī)范化流程，壓力和挑戰(zhàn)隨著制度的完善和HR團(tuán)隊的壯大成熟越來越小，企業(yè)走上了平和穩(wěn)定的發(fā)展之路。這時的高劍便又開始考慮尋找一家更有活力和挑戰(zhàn)的企業(yè)，天津的融創(chuàng)集團(tuán)走進(jìn)了他的視野。
融創(chuàng)作為孫宏斌旗下的一個企業(yè)，名氣雖然沒有順馳那么有名，但綜合實力卻不比順馳差多少，如果說順馳是孫宏斌走向全國的一塊招牌，那么融創(chuàng)則是孫宏斌踏踏實實練內(nèi)功的一塊寶地。恰巧融創(chuàng)的一位高管是從萬達(dá)過來的，當(dāng)這位高管得知高劍有意愿離開萬達(dá)時，便把他招了進(jìn)來，職務(wù)是總裁助理兼人力資源總監(jiān)。
培訓(xùn)從被動到主動
融創(chuàng)的發(fā)展思路和方式跟萬達(dá)不一樣，它的開發(fā)和資本運(yùn)作能力非常強(qiáng)。高劍來到融創(chuàng)之后主要做了兩件事，一是補(bǔ)充專業(yè)人才，包括設(shè)計人員等；二是進(jìn)一步建立和完善各種管理制度和流程，并不局限于人力資源制度，還包括企業(yè)運(yùn)營的各項制度和流程，比如如何拿地，拿完地后怎么開發(fā)建設(shè)，如何進(jìn)行成本控制和營銷管理，還有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)體系管理等。這些工作是由集團(tuán)總部人力資源部和運(yùn)營部共同牽頭完成的。
制度建立的過程就是對公司員工進(jìn)行再培訓(xùn)的過程，為此，高劍設(shè)計了很多培訓(xùn)課，請國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域最知名的老師來講，管理層干部都要參加。但管理干部一般都比較忙，所以，高劍讓高層干部參加培訓(xùn)的方式不是命令和強(qiáng)迫，而是將培訓(xùn)課設(shè)計的生動有趣而又充滿實戰(zhàn)性，跟業(yè)務(wù)工作非常貼近。比如，高劍引進(jìn)了競越咨詢公司的“決戰(zhàn)商場”培訓(xùn)，這是一個模擬商業(yè)實戰(zhàn)的
課程，利用類似于智力游戲的方式，從戰(zhàn)略及目標(biāo)的設(shè)定、資源整合、競爭策略、財務(wù)運(yùn)作等方方面面都有一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。
在讓員工對培訓(xùn)課程有興趣方面，高劍做了大量的溝通工作。比如，在做戶外團(tuán)隊建設(shè)類培訓(xùn)時，一開始大家都對周六日出去參加這樣的活動沒有太大興趣，覺得還不如在家歇歇呢。后來他將柯達(dá)老板參加那個培訓(xùn)后寫的一個參訓(xùn)感受貼到公告欄上，大家看了感覺很新奇，后來也就紛紛參加了，而且在培訓(xùn)中果然體會到非同尋常的感受和收獲。
“我覺得培訓(xùn)的最終效果不是讓參加培訓(xùn)的人感覺是一個被動的過程，而應(yīng)該是主動的過程，為此培訓(xùn)內(nèi)容一定要跟工作息息相關(guān)，要對他們有用！”高劍說。
有能力，站出來
在業(yè)界，孫宏斌大膽使用年輕人是出了名的，所以，職業(yè)發(fā)展在融創(chuàng)非常有特色。高劍介紹說，在其他房地產(chǎn)企業(yè)，27歲的年齡或許只能做個業(yè)務(wù)員，但在融創(chuàng)卻有可能做到總經(jīng)理，比如成都分公司總經(jīng)理就只有27歲。當(dāng)然，授權(quán)的文化讓年輕人能夠快速成長，但如果沒有一套科學(xué)的績效考核體系讓最高管理層知道年輕人的成績，那么年輕人即使做得再好，可能也得不到及時提拔。
在融創(chuàng)的績效考核體系中，有一個很關(guān)鍵的中心思想，那就是員工要主動地表達(dá)自己有哪些能力，希望做什么樣的工作；如果做出了成績，也要把自己的成績亮出來，這樣就保障了一種透明和民主的晉升文化，不會因溝通不暢而埋沒了人才。
后記
盡管高劍已在人力資源領(lǐng)域浸淫多年，但目前服務(wù)的融創(chuàng)集團(tuán)，更讓他真切地感受到，做人力資源管理工作同樣需要激情，沒有激情做事最多只能達(dá)到90的成果，但有了激情便可能達(dá)到100；做人力資源管理工作同樣需要夢想，正所謂“不怕做不到，就怕想不到”，只有適度超前的夢想才會把人帶向更大的成功。