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天津大可電氣有限公司
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管理規(guī)范
技能培訓(xùn)
文化氛圍:
小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務(wù),一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。由于規(guī)模和實力的限制,“生存”是小企業(yè)最緊要的問題,活下去是硬道理,企業(yè)必須死死抓住銷售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作,緊緊圍繞市場、研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來配置資源。小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。 小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心往往是創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng)業(yè)者的動機與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的方向、目標(biāo)和實施能力,創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往決定了管理者的管理風(fēng)格和員工的行為風(fēng)格。對于小企業(yè)來說,創(chuàng)業(yè)者個人或群體對企業(yè)有著巨大的影響力。 小企業(yè)規(guī)模不大,組織結(jié)構(gòu)相對簡單,各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范,而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。面對強大的競爭對手,小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應(yīng)變能力。表面上看,“亂、變、快”是小企業(yè)的生動寫照。 小企業(yè)人員少,管理架構(gòu)扁平,人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由于溝通的直接性,加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系,企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩,情感性因素較多,人情味較重,組織更多地是靠“人”來維系,而理性的味道淡一些。 小企業(yè)盤子小,任何一個看似小的人和事都可能導(dǎo)致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素,小企業(yè)做大的過程,實質(zhì)上就是人才匯聚的過程;小企業(yè)做大的結(jié)果,常常是因為加入的新人帶來了企業(yè)突破的機會。所以,小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。 小企業(yè)的人力資源管理建議 1.原則 小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,圍繞企業(yè)的安身立命之本—業(yè)務(wù)展開,而不是專注于職能和專業(yè)的細化操作。 小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè),這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才,凝聚核心團隊,支持企業(yè)長遠發(fā)展。 小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性,策略、結(jié)構(gòu)、制度等能夠快速進行調(diào)整,以適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略與流程等的動態(tài)變動。 2. 操作 小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早地“職能化”,高層領(lǐng)導(dǎo)甚至老板應(yīng)該親自抓,老板應(yīng)成為事實意義上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念,只能由老板自己做,別人替代不得;“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務(wù),也得勞老板大駕;組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與調(diào)整,直接觸及權(quán)力安排,還是老板辛苦做的事。看似具體的人力資源工作,如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等,也需要老板親自“下廚”,斷斷不可授權(quán)給人力資源部門。 小企業(yè)面對人力資源市場的競爭弱勢,必須分析、定位自身特有優(yōu)勢,制定相應(yīng)的人才策略。大企業(yè)通??棵暋⒋?、培訓(xùn)機會等吸引人,而小企業(yè)也可以通過挖掘自身的“賣點”,如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感、實踐學(xué)習(xí)機會或其他更具本企業(yè)特色的東西,以小搏大。 小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家”的人情味,加速目標(biāo)、理念傳遞與人際溝通,強化團隊建設(shè),營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍,形成各種形式的靈活應(yīng)變、堅強有力的工作團隊,以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢,促進企業(yè)由“小”而“強”而“大”。 小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學(xué)化,必須保持較高的靈活性,這是小企業(yè)優(yōu)勢的根源所在。當(dāng)然,小企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架,作為企業(yè)人力資源管理工作的目標(biāo)和指導(dǎo)原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程,不斷地明晰、調(diào)整、充實框架的內(nèi)容:薪資、績效、培訓(xùn)、招聘等,策略、制度、程序等。 小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù),因為小企業(yè)的擴展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者,而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個規(guī)劃,以循序漸進地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能“帶隊伍”的管理者,而這里面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業(yè)實質(zhì)上仍在創(chuàng)業(yè)期,不應(yīng)追求大企業(yè)式的職業(yè)化,管理的色彩要逐漸加濃。 小企業(yè)的人力資源管理職責(zé)由誰承擔(dān)呢?戰(zhàn)略性的歸老板,管理性的歸業(yè)務(wù)管理者,事務(wù)性的歸行政人事部,還有一部分員工自我管理了。這樣看來,小企業(yè)并非一定要設(shè)個人力資源部。如果老板真想在戰(zhàn)略人力資源管理方面有所創(chuàng)新,請個專業(yè)的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們,可能不適合小企業(yè)。
企業(yè)風(fēng)采照
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    • 所在地區(qū):天津-北辰區(qū)

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